【课程背景】
市场在变，行情在变，消费者更无时无刻在发生着翻天覆地的变化，当企业发展方向不对时，就面临着转型、改革，甚至流血，虽然很痛，但是一旦时机一过，走到正确的道路上，转型成功了，企业才谈得上发展，这是关乎生存还是毁灭的问题。
不仅如此，运营转型是企业为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革，是企业管理文化的再融入、再深化、再实践和再提升;通过树立科学理念，对员工能力、理念和制度、业务流程持续改善，打造出与企业发展相适应的员工行为模式和企业运营模式，达到持续不断、系统地消除企业生产经营体系中的浪费、波动性和不灵活性，实现极具挑战的业绩目标，因此，有效的转型可以帮助企业更上一个台阶，成为企业中的常胜将军。
【培训对象】
政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
课程大纲
第一天：集团转型发展与管理提升导向的集团管控 白万纲
1、“十八大”和两会背景下的集团化运作
1) 中国集团企业多呈现对社会财富的结构性管理：
2) 当地化——跨域化——组合化——衍生化——升级化
3) 不同类型集团的五大运作模式
4) 集团管控的定义
5) 为什么需要集团管控——集团管控的五大核心价值
6) 集团管控所针对的集团管理六大问题
7) 分析型和构建型管控的集团运作观对比和新旧集团化运作理念的转变
8) 集团管控必须针对集团的核心优劣势管理
9) 集团管控的“十桩罪”
10) 集团管控的两大绝密“公式”
11) 不同规模集团的管控差异
12) 国企为何管控问题成为发展瓶颈
13) 民企为何格外需要管控
2、集团管控体系设计七步法：
第一步：为什么管控(咬合集团战略、集团价值最大化)
第二步：拿什么管(组织形式与架构)
第三步：管控前提(集团运作模式)
第四步：如何管(三维度管控模式设计)
第五步：管控抓手(组织建设)
第六步：管什么和管到什么程度(管控界面)
第七步：管控体系如何运作(多个子体系复合+管控机制)
3、集团管控子体系
1)集团管控体系运作模式设计
2)管理类管控子体系
战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、重组及变革
财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系
人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效，大薪酬、企业大学
文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化
3)业务类管控子体系：研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控
4)辅助类管控子体系：信息管控、审计管控、资产管控
第二天：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控 江斐
1、人力资源管控大体系：
人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战
2、人力资源管控核心模块
1) 人力资源战略
2) 人力资源管控模式
3) 人力资源组织架构与制度架构
4) 人力资源决策与权力体系
5) 战略性人力资源规划体系
6) 跨层次招聘与甄别体系建设
7) 人力资源报告体系
8) 母子公司管理层职业发展管理
9) 母子公司管理层绩效合约与激励体系设计
10) 集团大绩效体系管理
11) 集团大薪酬系统管理
12) 总部人员职业发展管理
13) 产权代表与其他派出人员管理体系
14) “学习型”董事会管理
15) 培训体系与企业大学管理
3、人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升