学习对象
企业内部管理者、中高层管理者、企业副总经理、总经理
课程目标
课程收益:
1. 陈述无边界管理体系

2. 描述无边界组织的流程设计

3. 运用“群策群力”工具解决沟通问题

《旧约》箴言篇第23章中写到：“他心怎样思量，他为人就是怎样。”企业家们自觉不自觉地把这句思考运用到了管理中。放眼长远的企业都希望培育员工的积极品质，如责任感、乐观、勇气、工作热情、对未来充满希望等，以便形成一股既充满活力又能对抗问题的企业积极力量



课程内容
第一天上午
一、无边界管理体系概述
1、部门协调和灵活性是企业生存的关键
2、寻找部门协调的障碍力
3、案例：通用电业的无边界管理的演变历程
4、案例分析：为什么辉煌不再？
5、无边界管理的模型要素？
二、无边界团队的价值和文化
1、设计团队价值— 一起工作的原因
2、案例分析：迥异的团队文化
3、无边界团队的特征，协调型团队的障碍力
4、团队价值和文化的变革途径和工具
5、组建协调型团队的要素
三、在无边界组织的协调型关系和协调型目标
1、什么是企业内的协调型关系？
2、案例分析：西南航空公司如何成为全世界最成功的航空公司的？
3、协调型组织的沟通和交流
4、协调型目标和目标共享
【第一天下午】
四、协调型领导力和无边界组织的人员流程管理
1、领导者—“部门墙”形成的主要原因
2、培养集体认同感—协调型领导人的主要职责
3、培养员工对组织的认同感
4、轮岗—培养协调型的高效手段
五、无边界组织的运营系统和绩效管理
1、管理扁平型组织的困惑
2、利益冲突导致的组织冲突管理
3、无边界组织的流程设计
4、无边界组织的“边界桥梁”的建立
5、保持边界岗位的灵活性
6、无边界组织的绩效管理
7、案例分析：完美的激励计划
【第二天上午】
六、“群策群力”的为何如此高效
1、什么是“群策群力”
（1）“群策群力”的前提假设条件
2、“群策群力”在通用电气的作用
（1）“群策群力”为通用电气带来的巨大变化
（2）为何如此多的跨国企业在引进“群策群力”
3、“群策群力”与企业执行文化
（1）“群策群力”指引企业走出文化困境
（2）“群策群力”不仅仅是解决业务问题
4、“群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题
（1）困惑了企业一百多年的企业问题得到解决
（2）张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道
（3）“群策群力”对中国企业的深远意义
5、案例分析：陷入困境的顶点实业
（4）利用影响图解法找出关键因素
七、计划“群策群力”和工具运用
1、“群策群力”可以解决什么样的企业问题
（1）如何找出“群策群力”要解决的企业问题
（2）界定问题范围
（3）扇形概念图法用于初步问题分解
2、成立“群策群力”设计小组
（1）设计小组的成立原则
（2）设计小组的成员组成和工作范围
（3）制定“群策群力”目标的原则
（4）smart方法在目标制定中的运用
3、确定核心小组的成员
（1）核心小组成员组成原则
4、选定“群策群力”过程中的各种角色
（1）谁应该担当发起人的角色
（2）谁应当担当拥护者的角色
（3）首席推动者和推动者的角色设计
八、引导“群策群力”和工具运用
1、“群策群力”流程
（1）如何将“群策群力”流程导向成功
2、问题和目标介绍
（1）发起人在会议初期的介绍和说明
（2）首席推动者的介绍和发言
3、小组改进建议的产生
（1）从理解对方的语言出发
（2）摘取低挂的果实
（3）如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘
【第二天下午】
（4）运用鱼骨图进行原因分析
（5）有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴在小建议产生中的运用
4、改进建议陈列
（1）建议筛选的流程、方法和原则
（2）5Why法来进行建议优化
5、制定明确的行动计划
（1）城镇会议表格制定
（2）想法产生的收益评估法
6、“城镇会议”— 高层表态和建议
（1）发起人的言行
7、如何避免群体决策陷阱
九、实施“群策群力”的改进建议和工具运用
1、是谁负责—确定责任人
（1）谋划成功路径法定义关键要素
（2）用关键路径分析法确定历程碑
2、快速行动团队建立
（1）如何制定实施计划
（2）甘特图法制定实施计划
3、检查、跟进、再检查、再跟进
（1）QMI跟进法、30天、60天和90天总结
（2）变化趋势图的运用
4、沟通和总结
5、运用“群策群力”培养组织领导者
（1）“群策群力”对企业管理人员的培养作用
6、如何在组织中进行“群策群力”的推广