学习对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。
课程目标
通过学习，帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点，并有效地提高对研发及技术人员的相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

课程内容
(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异
1.管理的起源与背景
2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理
3.研发及技术人员如何应对变化的环境
4.研发及技术人员与管理人员的不同特质
随堂讨论：两类人员的管理差异
5.80后，90后技术人员特质
6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色
角色演练：角色扮演模拟
7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素
8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求
案例研讨：人到中年，该是时候走向管理了
（二）从技术到管理必备的六个习惯
习惯之：专注结果，眼观大图
1. 习惯的培养
案例：通用公司专注成果的管理风格
2.习惯与原则
随堂讨论：从面对机器转向面对人的工作习惯
3.管理人员的三个好习惯
案例：三特的三个好习惯（瓦特、福特、莱特兄弟）
4.管理者专注成果的要求
随堂辩论：管理者的专注点
案例：乔布斯对iphone开发的专注点
5. 如何整合公司技术资源为公司创造价值
随堂测试：你具有管理潜质吗？
6. 眼观大图对技术管理者的要求
案例：通过过程保证结果的必然性，通过结果验证过程有效性
情景讨论：你是技术屌丝，还是管理“高富帅”？
7.Y23理论对管理的启示
习惯之：紧扣要事，发展优势
1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因
案例：大家都很忙，忙着掩盖事实真相
2.研发及技术管理人员如何紧扣要事
视频讨论：忙乱的部门经理
3. 研发及技术管理人员的4D原则
案例：管住你的嘴，迈开你的腿
情景：方向错了，止步就是前进
4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯
4.1.个人习惯与团队习惯
4.2个人成功与公众成功
4.3 猴子管理与海豚管理
4.4社会反光镜的作用
5.何谓管理优势
案例：一招先，打遍天
5.发展团队优势对技术管理者的要求
案例：如何做到用人所长，容人所短
习惯之：集思广益，创造信任
1.怎样才能使技术团队绩效最大化
案例：司其职，集人力，汇人智
随堂测试：团队合作效应
讨论：如何才能使你的团队绩效最大化
2.研发及技术人员团队合作的5种方式
2.1冲突管理与基本规则
3.珍惜差异的层次
4.集思广益的方式
5.组织强大的原因
6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源
7.信任的基础
案例：你信我，从我信你开始
8.情感帐户
讨论：从团队互信与互赖，到团队互助与互动
（三）对研发及技术人员管理四步法
第一步：计划与决策
案例：从企业价值到管理核心的推导，管理难在哪？
1.管理的几个步骤
2.研发及技术人员计划的种类与特点
随堂讨论：计划要素与计划误区
3.计划目标与前提
案例：后墙不倒的计划方法与前提分解
4.计划分析的几种工具
4.1BCG矩阵
4.2SWOT分析
4.3四分图法
4.4奖惩因子分析法
5.研发及技术管理者的“拍板”过程
6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程
随堂演练：T型评估法与六帽思考法
7.技术管理者的任务管理方法
8.计划调整与变更
案例：刚性计划与柔性计划
第二步：组织与分派
1.常见技术管理组织结构设计方法与应用
案例：组织结构化矛盾的缓解
案例：矩阵组织的效率与稳健性
案例：职能型组织如何开展矩阵型项目
随堂讨论：多维组织带来的工作协同管理
2. 管理者如何对研发及技术人员进行工作分派
视频讨论：有效工作分派的步骤
3.研发及技术管理者工作分派原则
4.研发及技术管理者工作分派的问题
案例：如何构建“双规”授权体系
第三步：领导与激励
1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理
2 管理者需要掌握的领导风格与权利类型
随堂辩论：如何提升权威力
3.如何塑造技术管理者的个人魅力
4.管理者的情景领导
5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商
6.管理者必须掌握的8种激励方法
案例：如何激励新生代员工
第四步：控制与纠偏
1. 研发及技术人员工作控制
案例：自动纠偏系统
案例：百年企业失控倒闭的启示
视频讨论：如何控制牛人员工
2.有效控制的参考法则
3.工作控制七工具
3.1甘特法
3.2 CPM法
3.3内部审计法
3.4墙卡法
3.5 资源控制法
3.6预算法
3.7积分排名法
案例：从技术到管理的成功转型