学习对象
政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，战略、投资、企管、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
课程目标

1、了解产业兼并重组政策的出台背景；
2、从战略和管控两个维度，了解产业兼并重组政策的出台给大型集团企业发展带来的重大机遇和实现这个机遇的重大挑战；
3、如何有效规避风险、提高效率，进行产业并购重组的主要思路和方法；
4、重组后有效整合模式的深度解读；
5、重组后有效整合极具操作性的九大手段，招招实用，招招见效；
6、如何用集团管控体系来支撑并购重组整合，及高效运作，探索实现产业组织，产业发展生态链的建设

课程内容
【课程大纲】：“十八大后集团转型升级的发展模式”模块
第一天：十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行贵司的收获
1.管理提升体系构建
1)管理提升体系的解读
2)管理提升体系构建的四种导向：管控导向、战略导向、绩效导向、风控导向
2.十八大之后的战略再规划
1)西方经济危机传导背景下的战略再思考
2)金融、政治、产业、经济四大周期大调整
3)十八大后新政新环境背景下的战略再规划
4)基于现有“十二五”规划的六大调整点
3.集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设
1)战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？
2)顶层设计式战略——三层面集团战略体系
3)集团层面，产业层面战略，总部层面战略
4)基于控制力的产业板块商业模式设计
5)向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系
6)横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织
4.后“十二五”期间发展之路：
1)从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整
2)央企发展之路、省属国企要素
3)行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理
4)地方领袖民企战略
5)企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题
5.若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略、怎么做管理提升
1）用一个怎么样的抓手把十三项管理提升统合在一起
2）当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性
3）十八大之后，公司战略如何再规划
4）如何实现发展模式创新和升级，有所作为
5）后“十二五”规划的焦点）难点问题是哪些，如何突破
6）产融结合和资本运作的操作实务
第二天：模式创新管理核心方法：商业模式创新贵司的收获
1.对后中国时代商业模式的本质理解
1)公司构建型商业模式的四要素
2）利润区GPS定位
3）设计盈利模式
4）构建生态链要点
5）构建生态链控制力
2.构建型商业模式设计思路解析
1)构建型商业模式的设计八步法
2）基于战略，标杆，价值研究，研究利润区规律
3）通过四链视角，五种维度发现利润区
4）基于确定的利润区及其组合，设计相应的盈利模式
5）发现自身与外界的多种合作界面及合作方式，来支撑盈利模式
6）确定针对不同利润区及盈利模式的生态链，深化设计生态链的利益分享机制、平台建设、交易关系、联盟结构
7）构建相关能力支撑自身生态链运作机制
8）设计和建设相关生态链控制力
9）商业模式运作及壁垒建设
10)案例研讨
11）英特尔的两步领先模式
12）沃尔玛利润结构设计
13）迪士尼利润乘数模式
3.问题与研讨
1)在“高成本高成本紧约束”规划背景下如何构建企业的商业模式？
2）面对挑战，集团型企业如何设计孙公司的商业模式
3）如何把不同的孙公司的商业模式纳入到子集团的集成的商业模式平台上去
4）如何构筑各个子孙公司之间有机和谐的关系
5）各个子集团的商业模式之间如何形成一种更大的整合关系
6）如何构筑商业模式与集团战略的有机集合
【课程大纲】：“十八大后集团转型升级管控整合之道”模块
第一天：转型发展与管理提升导向的集团管控贵司的收获
1.后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战
1)基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则
2)跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控
3)从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式
4)从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控
5)动态管控子体系的设计与耦合
2.集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计——基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计
3.后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设
4.集团管控发展新趋势
1)超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应）
2)国际化及并购中的管控应用
3)全面高成本环境下的管控体系的应用
4)管控能力成熟度建设、弄清集团管控体系与集团战略之间的关系
5）弄清集团管控体系起作用的关键
6）集团管控体系的战略性设计
7）横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控
8）集团管控体系的体系化设计
9）跨地域跨行业铺开怎么运作
10）集团管控体系的个性化应用
11）明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
第二天：打造高速发展的操作和管理平台：产业兼并重组的整合与管控贵司的收获
产业兼并重组的整合与管控部分
1.十二部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》解读
1)指导意见背景
2)从应对过剩到模式创新
3)产业发展生态建设及产业组织
4)9大重点产业的兼并重组
2.并购重组动力分析——并购重组是企业外延式扩张的利器
1)行业整合动力分析——资本性整合、产业性整合、管理性整合
2)全球化时代，企业集团并购高潮迭起
3)基于利润模式导向的企业并购战略
3.“陷阱”还是“馅饼”，企业并购整合模式探究
1)社会资本参与集团重组的探究(相互持股联合重组)：中央企业与地方企业；地方企业之间；国有企业与民营、外资企业之间
2)并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因
3)并购整合误区动因分析
4)并购后的控制权之争：董事会、投资、资金、利润、人事之争
5)基于资源和能力的并购后整合的模式
4.并购整合后控制力建设的核心思路
1)通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；
2)通过治理平台规范子公司；
3)通过管控体系模式化子公司；
4)通过分层决策来理顺子公司；
5)通过母公司集团战略来提升子公司；
6)通过母公司预算经营计划调控子公司；
7)通过述职平台来管控子公司；
8)通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；
9)通过审计风险管控来稽核子公司。
5.企业通过母子公司管控体系导向并购整合：战略整合、财务整合、组织与业务流程整合、人力资源整合、制度整合、文化整合
6.企业并购整合之团队运作：并购整合管理机构；并购整合经理和团队的领导作用；整合计划、里程碑；整合成效评价测度体系；整合中的沟通策略，化解变革障碍
7.问题与解答
1、了解产业兼并重组政策的出台背景；
2、从战略和管控两个维度，了解产业兼并重组政策的出台给大型集团企业发展带来的重大机遇和实现这个机遇的重大挑战；
3、如何有效规避风险、提高效率，进行产业并购重组的主要思路和方法；
4、重组后有效整合模式的深度解读；
5、重组后有效整合极具操作性的九大手段，招招实用，招招见效；
6、如何用集团管控体系来支撑并购重组整合，及高效运作，探索实现产业组织，产业发展生态链的建设