学习对象

课程目标
培训收益
◆让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！
◆让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！
◆让每位主管掌握：招人、用人、留人、育人的技术与技巧。
◆让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发。
◆让非人力资源管理人员了解人力资源管理知识与技巧；
◆让人力资源管理人员的管理技能与技巧全面提升；
◆让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作；


谁需要参加？
企业总裁、总经理，及其他高层经理；企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业各部门负责人事工作的行政人员。

课程内容
第一部分 人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知
学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？
部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
人力资源、人力资本之区别
用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块
直线部门主管如何与人力资源部配合
? 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程
? 尊重人力资源部门的专业性
? 共同参与公司人力资源部的统一工作安排
? 主动承担部门内部的人力资源管理工作
强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二部分 部门主管如何选拔人才
招聘工作的“两面”性
小组讨论：某公司外聘案例分析
系统招聘流程:八步法
给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题，附经典面试提问分析；
2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
3、情境性问题，附经典面试提问分析；
4、压力性问题，附经典面试提问分析；
5、智能性问题，附经典面试提问分析；
6、专业性问题，附经典面试提问分析；
7、行为性题目，附经典面试提问分析；
? STAR行为面试技巧
? 行为面试---STAR样本
? STAR实战分析：考察“培养人才”方面
? 行为面试的要点总结
小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第三部分 部门主管如何培训发展员工
员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
成人教育的特点与培训方式的选择
主管培育下属的六个思想障碍
主管要培训重点下属的四大技能
非人力资源主管培养下属“八大方式”
做员工的职业生涯导师
员工“外职业生涯”与“内职业生涯”
如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
如何进行OJT培训技巧
小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第四部分 部门主管如何对下属绩效考核
考核是为了什么：绩效考核与绩效管理
企业考核的十大病症
? 绩效目标不明确
? 平时没有数据记录的习惯
? 缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
? 不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
? 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
? 打分时的灰色文化：老板做恶人，中层干部都做好人
? 绩效指标设计的过分追求全面复杂
? 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
? 缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
? 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
常用的考核方法
? 量表法：目标管理MBO、平衡计分卡BSC、关键业绩指标KPI
对下属员工实施考核“六步法”
? 绩效目标设立
? 记录日常表现
? 业绩跟踪辅导
? 考核公正评分
? 绩效反馈面谈
? 实施改进计划
? 小组讨论：
? 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五部分 部门主管如何留人与激励
讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
成功激励黄金：人之欲，施于人
头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
员工激励的十大模式分析：
? 诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
? 考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；
? 情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
? 榜样激励；--领导表率作用；
? 荣誉激励；--表扬员工的技巧；
? 环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
? 目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
? 培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
? 授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
? 负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；
小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第六部分 部门主管的员工关系管理
构成高绩效团队的三大核心要素
? 共同的目标
? 明确角色分工
? 融洽沟通关系
团队建设的四大误区
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
没有完美的个人，可以有完美的团队

第七部分 课程总结与知识回顾