学习对象
主管质量的副总经理、管理者代表、正副总工程师、质量总监、总质量师
课程目标
克劳士比中国学院简介
作为全球最著名的质量与竞争力管理的教育和咨询品牌，美国克劳士比学院由“本世纪
真正伟大的商业哲学家和成功的企业家”“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）在 1979 年创立；因克劳士、
比先生在 8 年代发起了一场源于美国、波及全球的质量革命运动，而享有“质量教父”的尊望,克劳士比学院也因此成为
全球的“质量黄埔军校”。克劳士比学院不仅在全球 32 个国家、用 16 种语言传授“管理福音”，为一半以上的全球 5
强企业提供服务，而且还提供“质量教育系统”解决方案，帮助企业创立或将其培训中心提升为内部质量学院，如 IBM、
GM、Motorola、Milliken、Xerox 等成功实践。
克劳士比中国学院自 1999 年成立以来，一贯秉承“全球思维、本土行动”的纲领，致力于克劳士比思想与零缺陷管
理方法在中国企业的实际应用；不仅广泛地与同行和学术界保持密切的战略合作，并得到相关政府部门的支持，而且有效
地帮助全球 5 强在华企业，航天、石油等国有企业以及华为、海尔等大批本土企业推行“第一次就把事情做对”的零缺
陷管理实践；积累了丰富的本土经验，磨练出一支“土洋结合”的专家团队，已发展成为国内质量和竞争力管理的教育和
咨询第一品牌，享有中国“质量智库”的美誉，客户名单加起来“就像一本成功企业名录”。
十年来，克劳士比中国学院吸引了国内大量优秀企业的高级经理人，并推动了中国品质的进一步发展，为此，我们提
供如下产品和服务：
传道:教育企业管理者领悟并运用全球通用的商业管理思想(教育出版、手机学习平台)
授业:培训各级管理者及专业人员并提供职业技能认证(企业内训、专业认证、学历课程、网校)
解惑:贴近客户提供咨询并共同开发实用的高回报的解决方案(咨询业务)


为什么我们口上说“质量第一”而行动上却成了“质量算老几”呢？
难道真的是“高质量必须高投入”吗？质量与成本到底是正比还是反比关系？
克劳士比说“质量是摇钱树”，真的可以用金钱来衡量与管理质量吗？
为什么说只有保证工作质量才能保证产品质量？质量究竟是管理问题还是技术活动？
质量部门似乎总是同其他部门有矛盾，这是必须的吗？背后的“死结”在哪里？如何解？
要产生质量，质量总监应该扮演“警察”、“法官”还是“保健医生”？其他经理呢？
“不要谈过程，我只看结果”有什么不妥？曲棍球与芭蕾舞，两种管理风格你要哪一个？
美日德法等诸国都靠质量这把“倚天剑”称霸江湖，那么我们的“屠龙刀”何在？


课程内容
本特训营课程内容共分为如下 8 个模块：从对经营环境的分析与自身竞争优势的考察，到质量管理哲学、战略、领导力和关注客户的组织的打造，再到管理能力的开发与提高，从企业整体运营层面对质量总监所必需具备的能力进行了全面提升，经过大量的实践检验，本知识体系具备很强的可操作性，给企业发展和个人职业生涯的发展都将带来巨大的价值。
模块一：管理与环境——如何在变动的环境中创建竞争优势

管理的挑战
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“管理革命”对现实的巨大影响：新的管理哲学应运而生
质量成为管理的主题：管理与质量，从此就像鱼儿离不开水
“自画像”：从“卦象”分析自己到底应具备什么样的管理技能、扮演什么样的角色
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管理思想的演变
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为什么作为一名经理不能轻视管理理论的学习与研究？
焦点：古典管理方法与当代管理方法共同关心的问题，以及“解题思路”的异同
情景：中、西方管理者对待一件简单的小事上是否体现出不同的风格与文化“特色”？
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全球化与环境、社会责任与伦理
挑战：管理的全球化对质量的冲击，必然挑战中国经理的“心智”
影响：变化莫测的企业经营环境已经真的让质量穿上“皇帝的新衣”了吗？
焦点：中国经理面临的什么样的“道德困境”？是否应该把“社会责任”打入冷宫？

模块二：零缺陷管理哲学——如何在不确定的时代确定质量
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零缺陷：新的商业哲学
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演变：零缺陷思想与克劳士比先生的心路历程
焦点：传统的“质量智慧”与克劳士比的解决方案
情景：质量，对一家企业到底意味着什么？
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零缺陷管理思想的基本原则
开车：如何第一次就把正确的事情做正确？
焦点：现代质量管理的“2 个基本概念”
情景：如何用“完整性”质量大造中国企业的竞争优势
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踏上零缺陷之路
目的：创建值得信赖的组织
焦点：克劳士比经典的“14 步骤”与质量文化的创建
情景：中外企业的零缺陷管理实践
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模块三：质量领导力——如何引领变革与创新的管理实践
管理与领导
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跨越：如何有效地完成“工程师”向“经理”的角色转化？
改善：如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？
影响：领导动力学是怎样对于团队的生产效率产生积极的作用的？
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领导与质量
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“领导法则”：中国更需要管理者还是领导者？
领导：领导者为什么必须要先从质量开始？
通则：掌握“精灵通则”与“四项基本原则”，是否可以有“理”走遍天下？
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动机与激励、沟通与团队合作
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推力与拉力：如何应用激励与需要理论设置管理的机制？
试试看：当员工具有“可控感”时是否可以提高工作质量？
沟通与合作：技巧好学，但有效地在组织间沟通质量却是另一回事，该怎么做？
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国际质量总监高级研修班

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关系管理智慧：如何透过“资讯网络”发现“情感网络”里的“地下领导者”？
模块四：质量战略制订和实施——如何用“质量价值曲线”为绩效改进指引方向
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让质量成为一种竞争优势
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因果框架：如何建立质量、生产力和盈利能力之间的逻辑关系？
质量免费原理图：“克劳士比成本曲线”如何颠覆传统的“质量成本曲线”？
“质量价值曲线”：一种全新的质量战略思考模式
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质量战略规划
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质量战略目标：如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合？
战略思考流程：如何用麦肯锡的“七步法”制定质量战略规划？
现实情境：ABC 公司的质量战略规划是否有效？
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质量战略实施
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价值经营：质量改进过程为什么一定要基于价值管理？
PONC 表盘：不符合要求的代价（PONC）是管理质量的有效工具
文化变革：战略执行的关键是执行文化/质量文化的产生，新的习惯的产生
模块五：创建以客户为中心的文化——为什么是质量、创新和速度
领导组织变革的人必须要学会从客户的角度去思考问题, 一个企业的质量来自于对客户的关注之中，建立一个以客户
为中心的组织才是获得质量的前提。怎样才可以取得最佳效果，本课程提供实战案例及实用工具, 可即学即用.
定义产品
我们做什么? 将知识服务定义为有形产品
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细分客户
我们为谁做? 识别客户, 按角色区分客户
定义客户期望
他们想要什么? 确定客户最大的期望值
测量服务质量
他们想要什么?以及为什么?怎么改进他们的满意度? 确定客户最大的期望值
质量与创新
如何改进他们的绩效? 描述并测量, 产品创造和交货过程
时间过程
基于时间的过程改进, 用 FACT 表进行过程绘图
变革实施
我们怎样实现文化转变? 对行为及结果予以模式化, 测量并奖励, 这些结果支持着这些步骤及以客户为中心的
价值观
模块六：Crosby 企业变革管理——我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握
企业需要经历的复杂变化。
◆ 如何建立企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上
对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合
并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
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如何建立 Crosby 企业风险模型, 创造卓越绩效的业绩改进系统
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国际质量总监高级研修班

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Crosby 企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
业务流程重组精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义
信息技术支持和提高流程效率
绩效评估推动经营战略和业务流程的实现
绩效管理循环, 建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
战略如何与能力素质模型结合? 通过个人能力模型集成人力资源管理
转变促成的步骤
模块七：供应商战略管理——如何在不确定的环境下建立战略联盟
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供应商战略管理
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零缺陷管理：改变观念，建立协作氛围，供应商战略管理的灵魂
战略采购：管干分离，找到高品质低成本的供应商，供应商战略管理的骨架
精益六西格玛：达成与供应商战略联盟持续改进的方法集
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供应商关系管理
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供应商管理四个基本原则
核心供应商满意度的维护与改进
建立差异化的供应商战略联盟
供应商认证与动态绩效管理
模块八：培训和能力开发——如何提升与强化组织的以及个人的职业竞争优势
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为什么教育与培训是有区别的？
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经理人的“三种技能”开发：管理能力是可以培养出来的吗？
转化：如何将知识转化为能力、将能力转化为结果？
区别：对于经理人员，区别教育与培训是否有意义？
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如何与组织的战略计划和经营需要相结合？
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培训“能做的”和“不能做的”
组织能力提升的 CT 模式——如何实现”绩效三级跳”
个人能力提升的 ST 模式——细品”中国茶道”
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如何提供培训并评估培训效果？
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焦点：为什么要分析培训需求？ 培训课程、资料开发时要注意什么？
如何选择合适的培训方法？如何选择合适的内部培训讲师？
基于培训需求：是否符合预期的需求？
基于“行动作业”：是否符合和有效地支持预设的行动计划？