学习对象
董事长、董事、监事 、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、投资、战略、人力资源、财务、运营、审计等职能部门负责人、其他相关高级管理人员
课程目标
《集团企业并购重组整合管控》

学习收益：
本课程将帮助您掌握以集团并购、重组、整合模式、运行机制、方法、工具和实施技能。您将学习：
集团并购重组管控模式设计相关方法和工具；
集团并购重组管控的七个整合层面设计方法和工具；
集团并购重组管控实施思路和主要方法


《集团公司治理与组织结构》

学习收益：
本课程能够帮助即将上市、已经上市或想提升治理水平的大中型企业集团掌握集团治理的理论、国内相关法律规范和国外先进企业集团的最佳实践，使企业集团能够根据自身的治理结构、治理文化和治理目标进行集团治理和组织结构规划或改革，从而以高效的集团治理提升企业的运营效率、融资竞争力和持续发展能力


《集团公司运营与流程管控》

学习收益：
本课程将帮助大中型企业集团高层从宏观上把握跨系统流程程管控的基本途径和领导方法，以指导本集团内部将集团战略管控、职能管控和权属子公司管控落实到跨系统管控流程当中，以此保障企业集团管控目标和战略目标的实现

课程内容
《集团企业并购重组整合管控》 本课程是在当前由美国次贷危机引发的全球金融动荡和金融危机的大环境下，全球主要股市市值大幅缩水，资产价格得到重新估值，在这种背景下，对于择机待发的中国企业或许面临着千载难逢的并购与整合良机。允许商业银行开展并购贷款业务等一系列金融产业政策出台进一步助推企业并购与重组。如何在金融危机的这种特定历史时期，审慎的推进企业并购与资产重组，做好可行性分析与融资、支付、法律及财税等一系列工作安排，避免投资陷阱是企业家面临的重要课题。

大纲：
1.整合动力分析——并购重组是企业外延式扩张的利器
行业整合动力分析——资本性整合、产业性整合、管理性整合
全球化时代，企业集团并购高潮迭起
基于利润模式导向的企业并购战略

复星导演的并购整合，做大做强进行曲
2.“陷阱”还是“馅饼”，企业并购整合模式探究
并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因
并购整合误区动因分析
并购后的控制权之争——董事会、投资、资金、利润、人事、技术之争
基于资源和能力的并购后整合的模式

3.并购整合后控制力建设的核心思路
通过母公司创造价值的能力来拉动子公司
通过母公司集团战略来提升子公司
通过管控体系模式化子公司
通过分层决策来理顺子公司
通过审计风险管控来稽核子公司
通过述职平台来管控子公司
通过母公司预算经营计划调控子公司
通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司
通过治理平台规范子公司

4.企业通过母子公司管控体系导向并购整合
战略整合
治理整合
财务整合
组织与业务流程整合
人力资源整合
制度整合
文化整合
5.企业并购整合之团队运作
并购整合管理机构
并购整合经理和团队的领导作用
整合计划、里程碑
整合成效评价测度体系
整合中的沟通策略，化解变革障碍

6.案例解析

7、问题解答与研讨


《集团公司治理与组织结构》本课程在中国有关公司治理的最新法律和规范基础上，结合国际领先企业集团治理的最佳实践，系统讲授了企业集团内部治理与外部治理的运作模式，并就集团治理中的董事会权力争夺、集团内交叉持股、关联交易、母公司股权滥用等治理结构的热点和难点问题进行了重点讨论，最后讨论了基于集团治理的组织结构设计。

大纲：
一、 集团治理概述
集团治理的本质特征
集团治理与单体企业治理的区别
集团治理的目标
集团治理的整体框架

二、我国集团治理的实践思考：
集团内部治理的治理结构和治理机制
集团外部治理与外部利益相关者
各国公司治理模式比较与借鉴
提升中国企业集团治理的途径
中国企业集团治理存在的问题

三、我国集团治理的改进要点
28年中国上市公司1强公司治理评价报告 集团治理结构模式设计
治理结构的最佳实践和国际趋势
我国集团治理结构存在的主要问题
全球背景下的中国集团治理结构质量改进
股权分置与股权结构优化
董事会内部权力斗争
总经理与董事长的关系
老三会”与“新三会”的关系
集团董事、监事与高管人员激励机制
四、民营企业集团的治理结构优化
国有和民营企业集团的治理结构区别
民营企业集团治理结构存在的问题
民营企业集团母公司治理对策
民营企业集团母公司对子公司的治理对策
民营企业集团母子公司治理的环境建设

五、集团治理的法律问题
我国集团内关联交易的法律规定
集团信息批露
母公司滥用股权及其表现形式

六、基于集团治理的集团组织结构设计
集团管控模式选择
集团组织结构的类型
集团总部职能定位。
集团总部组织设计
总部对权属子公司的管控
集团责权体系设计


《集团流程管控》本课程系统讲授了集团跨系统流程管控的目标设置、流程管控指标设置、管控流程再设计、IT系统的流程信息集成和统一管理、管控流程的评价和调整，以及关注顾客满意、关注跨部门团队合作和持续改善流程管控绩效等支持跨系统流程管控实现的内部文化建设，总结了企业集团在实施跨系统流程管控与变革管理中面临的障碍和解决途径，并结合中国企业集团的管控能力和人力资源实际，提出集团跨系统流程管控体系建设的步骤和方法。同时，通过集团跨系统流程管控的经典案例，将跨系统流程管控理论与企业集团的实际操作结合起来，更好地指导企业集团的流程管控实践。

大纲：
一、 集团跨系统流程管控的影响因素
集团战略与流程管控
集团组织结构与流程管控
集团责权体系与流程管控
集团成熟度与流程成熟度
集团职能管控向集团跨系统流程管控转变
集团跨系统流程管控的目标

二、 集团跨系统核心管控流程再造
集团跨系统管控流程再造的领导和人力资源准备
集团跨系统管控流程的指标设置
集团跨系统核心管控流程的选择
集团跨系统核心管控流程的问题诊断
集团跨系统核心管控流程的再设计
集团跨系统管控流程记录和标准设计
岗位标准化与流程管控
IT系统的核心管控流程信息集成和统一管理
集团跨系统核心管控流程的评价与持续改进
集团跨系统流程管控的领导方式

三、 集团跨系统管控流程再造管理
集团跨系统管控流程再造与学习型团队建设
集团跨系统流程管控与跨文化管理
集团跨系统管控流程再造与执行力
集团跨系统管控流程变革管理的步骤
集团跨系统管控流程再造变革情绪管理