学习对象
　　企业老板;HRD;财务总监;生产负责人;销售负责人等
　　课程内容
　　2014年8月29-30日(两天一晚) 广州
　　第一章 见证中国式阿米巴
　　第一节 课前预习
　　阅读国际著名企业的经营哲学
　　阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学
　　了解经营哲学形成、传播、持续的方法
　　课前练习：初步形成自己的经营哲学
　　个人五大修炼、经营八大准则
　　第二节 阿米巴经营模式
　　阿米巴经营模式的核心思想是什么
　　中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
　　阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
　　实战演练：我的企业所面临的困境有哪些
　　第三节 中国企业如何实施阿米巴
　　实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
　　承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
　　实施阿米巴的四个必备条件
　　实战演练：实施阿米巴的流程与方法
　　第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享
　　7000人规模的企业为何还能398%的增长
　　行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
　　产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
　　终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77
　　第二章 如何让哲学形成生产力
　　第一节 为何经营需要哲学
　　物质与精神、利益与责任的对立统一
　　中、日、美文化差别的根源是什么?
　　为什么在日本有效的不一定在中国有效?
　　实战演练：如何将理念分解成可见证的标准?
　　第二节 如何建立经营哲学
　　实战演练：领导的哲学与员工的哲学
　　如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
　　以孝治国的成功经验是否能够推行到企业?
　　实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学
　　第三节 如何传播经营哲学
　　传播经营哲学的三大渠道
　　驱动经营哲学实施的四股力量
　　持续渐进的五大步骤
　　实战演练：我公司传播经营哲学的规划
　　第四节 将经营哲学转化为生产力
　　阿米巴的选材标准与传统的区别
　　阿米巴的考评标准与传统的区别
　　阿米巴的激励机制与传统的区别
　　实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法
　　第五节 总结：课后实施
　　建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步?
　　推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?
　　如何检查每个环节的实施状况及如何修订?
　　实战演练：如何设计人人能用的检查量表?
　　第三章 如何运行阿米巴模式
　　第一节 课前预习
　　阿米巴组织划分：多少个、多少级
　　组建阿米巴委员会
　　阿米巴授权表与授权管理、监审机制
　　阿米巴模式与现行信息系统的调整
　　第二节 阿米巴的组织管控
　　阿米巴组织的划分与分步推进
　　阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
　　如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
　　实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑
　　第三节 组织变革与重新定位
　　哪些公共资源必须保留在总部
　　职能部门与阿米巴之间的交易关系
　　总部与阿米巴之间的分工与配合
　　实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接
　　第四节 阿米巴流程与授权
　　总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
　　阿米巴内部的高效运行
　　阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
　　实战演练：目标、流程、权限的一体化设计
　　第四章 阿米巴的人才激励机制
　　第一节 课前预习
　　各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用
　　各个阿米巴的人均产出
　　各个阿米巴的年度目标计划与预算
　　成立阿米巴后的单位时间产出预测
　　第二节 阿米巴的薪酬设计
　　期薪：以未来的薪酬激励今天的员工
　　阿米巴的人力成本分析与控制
　　阿米巴的“三三制”薪酬设计技术
　　实战演练：阿米巴薪酬设计
　　第三节 阿米巴的团队奖金设计
　　奖金与薪酬的区别与关联
　　阿米巴目标任务与超额奖金预测
　　团队奖金与个人分配设计
　　实战演练：阿米巴奖金设计
　　第四节 阿米巴的股权激励
　　阿米巴股权与公司股权的区别
　　阿米巴股权激励设计
　　阿米巴裂变后的股权激励设计
　　实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计
　　第五节 金牌巴长是如何打造的
　　从员工到管理者到经营的角色认知与转变
　　巴长必备的三大意识与四项能力
　　快速复制巴长的五个步骤
　　实战演练：巴长培训体系设计
　　第六节 阿米巴人才梯队建设
　　阿米巴人才梯队建设的体系
　　培养巴长的“6M实效模型”
　　阿米巴裂变后的人才梯队建设
　　实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失
　　第七节 阿米巴经营协议
　　如何设计阿米巴经营协议?
　　为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
　　实战演练：设计一份阿米巴经营协议
　　实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式
　　阿米巴经营模式会计班
　　2014年9月12-13日(两天一晚) 广州
　　第一章 阿米巴组织划分
　　第一节 阿米巴组织的核算形态
　　阿米巴组织的四种不同的核算形态
　　利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
　　利润巴转为资本巴的必备条件是什么
　　实战演练：四种不同核算形态的适用范围
　　第二节 阿米巴组织的划分
　　成立阿米巴的三个前提条件是什么
　　划分阿米巴的四个依据有哪些
　　划分阿米巴的五个维度有何不同
　　实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度
　　第三节 阿米巴组织体系与特点
　　内部价值链如何取代行政指挥权力
　　设置多少级别的阿米巴为宜
　　自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
　　能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗
　　第四节 阿米巴组织的裂变与整合
　　阿米巴内部分级：一级、二级、三级……
　　阿米巴平行裂变：A→A+B→A+B+C……
　　上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
　　平级部门或平级阿米巴的整合方法
　　第五节 柏明顿咨询案例共享
　　职能制转为阿米巴制：利润增长三倍
　　从战略出发：由一个车间发展到上市公司
　　成本制转为资本制：三年开设十个工厂
　　实战演练：设计我公司阿米巴组织
　　实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合
　　第二章 内部定价
　　第一节 从“交付”到“交易”
　　阿米巴的内部交易与外部竞争
　　从“交付”到“交易”的必要条件
　　为什么必须实现内部交易
　　实战演练：我公司的交易网络与对象
　　第二节 公共费用的分摊
　　哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
　　如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
　　如何消除分摊不公平所带来的内讧?
　　实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准
　　第三节 内部定价的方法
　　内部定价的四种方法
　　内部产品交易定价方法
　　内部有偿服务定价方法
　　实战演练：阿米巴之间产品交易定价
　　实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价
　　实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价
　　第三章 内部交易规则
　　第一节 内部产品交易规则
　　销售巴与生产巴之间的利润划分与
　　成品巴与半成品巴之间的利润划分
　　半成品上下工序之间的利润划分
　　实战演练：我公司的产品交易规则
　　第二节 有偿服务交易规则
　　阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则
　　阿米巴与总部物流中心的交易规则
　　阿米巴与总部研发中心的交易规则
　　实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则
　　第三节 内部交易奖罚规则
　　产品不良处罚规则
　　产品延期交易处罚规则
　　有偿服务不满意处罚规则
　　实战演练：我公司的内部交易奖罚规则
　　第四章 阿米巴的资产负债表
　　第一节 固定资产与流动资产的界定
　　阿米巴固定资产的界定
　　阿米巴流动资产的界定
　　阿米巴应收、应付帐款的界定与处理
　　实战演练：各个阿米巴的资产负债表
　　第二节 总部再投资到阿米巴
　　EVA(经济附加值)与阿米巴的成长空间
　　EVA考核与利润考核区别及应用
　　总部如何处理对阿米巴的再投资
　　实战演练：投资回报计算公式与内涵
　　第五章 经营目标与费用预算
　　第一节 课前预习：科目界定
　　各巴收入的界定、统计口径的确定
　　各巴成本、费用的详细科目与定义
　　公共费用的详细科目与定义
　　各巴固定资产、流动资金盘点
　　第二节 课前预习：数据收集
　　数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可
　　第三节 阿米巴经营目标的制订
　　历史数据在目标制订中的应用
　　企业战略在目标制订中的应用
　　不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标?
　　实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订
　　第四节 阿米巴的成本、费用控制
　　如何确立每个阿米巴的核心原动力数据?
　　如何从机制上确保降低四大成本、费用?
　　如何确保降低成本的方法持续有效?
　　实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法
　　第五节 确立以时间为核算单位
　　什么是以时间为核算单位?为何要这样?
　　以时间还是以成本为核算基数更合适自己?
　　实战演练：以时间为核算单位及其结论
　　实战演练：以单位成本为核算单位及其结论
　　第六章 经营会计报表
　　经营会计与管理会计有什么区别与联系?
　　经营会计包含的哪些科目?
　　如何运用经营会计报表来监控经营过程
　　实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表
　　第七章 课后实践
　　实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划