【课程背景】
　　“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调文化，不仅仅是华为企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身，积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。
　　华为经营之道是在华为20多年成功实践经验和失败教训基础上，总结出来的高管实战课程，本课程从业务和财经两个视角系统阐述华为的经营之道。
　　 业务视角：公司发展的源泉来自外部客户，这部分内容重点阐述华为如何调节对外关系，引领生产力发展。核心内容包括：如何发掘客户的真实需求、为客户创造价值;如何在激烈的市场竞争中创造比较竞争优势;如何通过产品和服务创新增强客户的价值体验，将客户的需要转变为企业的盈利机会;如何通过简单高效的流程向客户传递价值等。
　　 财经视角：系统阐述公司价值管理的内涵与任务，是从资源组合管理和资源有效利用的角度描述企业经营，是从经营结果出发的目的性和规律性的指引。核心内容包括：企业经营的目的;经营管理的规律性要素(价值定位、价值取舍、价值链、持久性保证、互动性保证、内部活力);价值管理的任务(管理变化、管理不确定性、管理熵增加)。
　　用价值观约束和塑造出来的团队才有战斗力，具备以企业价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。我们说业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。华为二十多年成功所留下的核心资产之一，就是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。华为干部管理的核心理念是什么?这些干部是通过什么样的方式选拔和培养出来的?华为是通过什么样的方式管理出一支有战斗力的干部队伍的?通过解读，深度还原华为干部管理实践。
　　学习对象
　　为领先型和快速增长企业的高层管理者量身设计。他们均在组织内担负战略决策和战略执行的重要责任。
　　学员通常包括：
　　公司CEO/总裁、高级副总裁及副总裁
　　公司经营委员会其他成员
　　主要业务部门负责人
　　职能部门负责人
　　课程内容
　　第一天上午：走进华为实地考察
　　一、：企业文化与经营业绩的关系
　　 案例：文化建设对企业经营业绩影响的数据分析
　　 组织文化如何改变组织绩效
　　华为案例：“企业文化的本质就是员工的行为文化”——任正非
　　IBM案例：“以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导”——郭士纳
　　GE案例：“百年企业靠文化”——韦尔奇
　　管理经典：法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。
　　二、打造卓越绩效导向的企业文化
　　 企业文化建设的五大法则
　　1、 领导的行为决定下属的行为
　　案例：华为管理者认同企业价值观(文化)的关键行为标准
　　管理经典：管理者的情感强度——“人性管理”与“人情管理”
　　问题研讨：中西文化对管理者职业素养的影响
　　问题研讨：公司利益——部门利益——个人利益的基本关系
　　案例：华为各级管理者在企业文化建设中的关键作用
　　2、 文化需要制度强化
　　案例：任正非将“文化融入制度”
　　管理经典：考核与激励制度是企业文化的关键体现
　　3、 改变心智模式
　　案例：联想的“入模子”
　　案例分析：管理者的责任心带动员工的责任心
　　4、 持续沟通
　　案例：华为各级管理者在文化“落地”中的关键作用
　　5、 细微入手
　　案例：海尔、金蝶价值观打造中的细微举措
　　 文化建设的基本程序
　　案例：从“洗脑”到“洗心”
　　案例：GE、华为文化建设的基本程序
　　 归纳总结——百年企业靠文化
　　管理经典：从“人治”到“法制”再到“无为而治”
　　第一天晚上 授课主题：华为的世界——持续的管理变革
　　“管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非
　　我们正处在一个不确定的时代，变革是唯一不变的主旋律!华为的持续发展之道。
　　一、企业持续成长的关键因素
　　l 企业发展的四个基本阶段
　　案例:华为的成长历程
　　l 企业度过创业期所面临的核心问题
　　案例:华为的突破
　　1、从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”——流程型的组织与职业化的团队
　　2、企业文化的继承与发展
　　l 企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案
　　二、艰难的管理变革之舞
　　l 持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程
　　案例：华为管理变革的系统模型
　　l 建立产品创新机制——集成产品开发(IPD)
　　案例：华为与世界级的差距与任正非的追赶策略
　　l 升级运营管理机制——集成供应链(ISC)
　　案例：企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争!——任正非
　　l 打造人才激励与培养机制
　　案例：华为的双向激励机制
　　l 如何减少变革的阻力——文化融入制度
　　案例：任正非从IBM学到的保障变革成功的八大措施
　　三、人力资本增值机制
　　1. 人才甄选——“身高”是无法培养的
　　2. 人才培养——华为的“五级双通道”
　　3. 考核评价——“量化”的神话
　　4. 全面激励——除了金钱还靠什么?
　　5. 利益共同体——长效激励在中国企业的运用
　　四、归纳总结
　　l 华为之于中国——我们究竟应该从华为身上学习什么?
　　第二天上午 授课主题：华为经营之道——寻找基业长青的企业机制
　　1. 企业基本假设
　　2. 管业务
　　 一个中心，两个基本点
　　 价值主张
　　 谁是我们的客户
　　 客户价值
　　 价值差异化
　　 客户需求管理与解决方案
　　 流程化运作
　　3. 管财经
　　4. 经营目的
　　 价值定位
　　 价值取舍
　　 价值链
　　 持久性保证
　　 互动性保证
　　 内部活力
　　 管理变化
　　 管理不确定性
　　 管理熵增加
　　5.总结：对华为成功的思考
　　第二天下午 授课主题：华为的干部管理之道——人的动力激发与持续激励
　　1. 干部的使命与责任：重点解读华为对干部的责任定位。
　　1)干部要担负起公司文化价值观的传承;
　　2)洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长;
　　3)带领团队实现组织目标;
　　4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾;
　　5)站在全局立场，不断改进端到端的业务流程;
　　6)开展组织建设，帮助下属成长。
　　2. 对干部的要求：重点讲述华为干部如何以所创造的商业成果来证明自己的存在价值和权威。
　　1)干部要长期艰苦奋斗;
　　2)要有敬业精神和献身精神;
　　3)用人五湖四海，不拉帮结派;
　　4)不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度;
　　5)实事求是，敢讲真话，不捂盖子;
　　6)以身作则，不断提升自身的职业化水平;
　　7)要有自我批判精神;
　　8)保持危机意识，惶者生存;
　　9)个人利益服从组织利益
　　3. 干部的选拔与配备：重点讲述华为如何通过选拔制和淘汰制锻造干部队伍。
　　1)干部选拔原则;
　　2)干部选拔标准;
　　3)干部配备原则;
　　4)干部能上能下
　　4. 干部的使用和管理：重点讲述华为如何管好干部的责和权。
　　1)干部的考核与激励;
　　2)干部的分权管理;
　　3)干部的监察;
　　4)干部监察的制度与程序
　　5. 干部队伍的建设：重点讲述华为发展干部的基本理念和方法。
　　1)从实战出发，学以致用;
　　2)建立干部的循环流动制度;
　　3)建设后备干部队伍，保障事业持续发展