学习对象
本课程适合需要全面提升成本管控能力的职业人士，比如各职能部门经理/主管，财务经理/主管/成本核算人员等中高层管理者
课程目标
【课程收获】

1、区分损益性支出与资本性支出

2、陈述从战略的角度重新定位成本管理的方法

3、描述持续改进的五个步骤

4、运用作业成本法核算原理/流程





课程内容
一、成本与决策损益表的上线和底线

1、案例分析：是否接受这份订单？

2、成本决策应注意哪些问题？

3、为什么局部最优≠全局最优？

4、别忘了现金流

二、成本是怎样炼成的

1、成本的三要素

2、如何根据生产流程确定成本核算方法

3、如何区分损益性支出与资本性支出

4、标准成本测算举例

5、如何保证原料价格的相对稳定?

6、如何按生产计划确定员工人数/人工成本

7、部门费用预算的三大注意

8、经济采购量的预测方法

三、成本习性分析

1、如何测算企业的保本点

2、贡献毛益法实例分析

3、低杠杆企业的经营关注点在哪里？

4、如何改善高杠杆企业的体质？

5、产品组合对经营结果的影响

6、固定成本与决策的关系

7、案例分析 - 自制还是外购？

8、案例分析 - 生产加工的优先排序

四、成本与流程优化

1、时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间

2、为什么要优化流程

3、制约理论在成本管理中的应用

4、如何识别流程中的“瓶颈”？

5、持续改进的五个步骤

6、优化流程的几个基本思路

7、案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑？

五、如何从源头上控制成本?传统成本核算/控制方法的局限性

1、案例分析：为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?

2、作业成本法核算原理/流程

3、活动引发成本—成本动因分析

4、如何区分策略性成本与非策略性成本？

5、如何识别增值活动VS非增值活动

6、降低成本从时间管理开始

7、案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”？

六、如何降低资金成本？

1、资产负债表的五大块/两个平衡

2、流动资金的定义/计算方法

3、如何随时计算/缩短应收款周转天数？

4、如何实施有效的存货管理/控制？

5、维持企业正常运营至少需要多少流动资金？

6、资产增加就意味着保值/增值吗？

7、资本性支出前先算帐

8、资本结构的五种情况

9、如何恰当使用财务杠杆？

1、驱动企业增长的三个引擎

11、经济增加值（EVA）的理念及应用

12、案例分析 - 如何提高企业的“经济增加值”？

七、成本与绩效考核

1、三种责任中心

2、如何让绩效考核成为战略管理的工具

3、利润中心主要绩效指标

4、成本中心主要绩效指标

5、投资中心主要绩效指标

6、能否将成本中心作为利润中心考核？

7、案例分析 —如何核算/分析质量成本？

8、案例分析 – 废品率是否越低越好？