学习对象
　　1、企业董事长;总经理(总裁);行政副总经理;各总监
　　2、企业核心部门负责人
　　3、企业接班人;
　　4、管理培训生
　　课程目标
　　1、通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式;建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。
　　课程内容
　　案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力
　　相关内容导读“企业领导力”四维领导力之自我领导 深圳 2014-5-30(2天)受益于全球标杆企业领导力课题研究成果，结合几年来为众多持续发展企业的咨询实践，根据领导的功用与职能，我们特邀资深领导力发展与人才管理专家严正先生，与我们一同分享四维领...四维领导力之自我领导 深圳 2014-5-30(2天)的“商业模式“
　　一、 关于企业领导力ABC
　　什么是领导力
　　1、 领导力基本概念、特征、企业运用
　　2、 领导力降低的常见原因分析
　　3、 领导力的五力模型
　　4、 领导力的道与术
　　5、 领导力同质化理论
　　升官发财(拿高薪)----对领导的误读
　　事业至上(唱高调)----对事业的误解
　　领导职责
　　1. 战略管理的角色与职责
　　2. 执行力的跨组织协同能力
　　3. 感召力的跨组织协作技巧
　　一个“有职无责”的案例----副职的困惑
　　领导力对象选择
　　4. 总监以上企业高管
　　5. 关键岗位的关键人才
　　6. 企业接班人与管理培训生
　　企业老板的困惑----选派谁去参加培训
　　杨老师语录----性格决定命运;人格决定成败。
　　二、构建领导力模型-项目启动阶段
　　构建模型
　　1. 岗位说明书
　　2. 岗位素质模型
　　3. 岗位胜任力模型
　　4. 领导力五力模型
　　HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板
　　深度汇谈、行动方案
　　5. 找到了突破点
　　6. 形成了行动方案
　　7、 签约确认
　　有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读
　　现场演练、形成方案
　　岗位说明书1：关键指标 模型原版
　　岗位素质模型2：关键指标 模型原版
　　岗位胜任力模型3：领导力五力模型 模型原版
　　领导力工作坊方案4：方案确认 老板签约
　　三：建模训练营-项目实施阶段
　　做好本分：岗位说明书训练
　　1. 岗位职责范围(做什么)
　　2. 岗位职责标准(做到什么程度)
　　3. 岗位问责处置(没做到怎么办)
　　4. 岗位说明书设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)
　　5. 团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法
　　岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车(岗位没有说明;奖惩不挂钩;HR的误解和他人对HR的误解)
　　做到称职：岗位素质模型训练
　　1、 关键绩效指标管理
　　2、 岗位素质模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)
　　3、 岗位素质模型确认签约
　　4、 萝卜和大棒，单点责任制划分落实
　　5、 合同书与个人承诺管理
　　6、 信号灯管理方法
　　7、 量化管理工具
　　岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际(老板的困惑：没有制度睡不着觉;有了制度还是睡不着觉?)
　　做到优秀：岗位胜任力模型训练
　　1、 岗位胜任力指标管理(领导力)
　　2、 岗位胜任力模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)
　　3、 岗位胜任力模型确认签约
　　4、 岗位胜任力激励方法(合作伙伴计划;职业生涯规划)
　　岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩(只是强调创造价值;没有考虑分配价值)
　　做到卓越：领导力五力模型训练
　　1、 领导力五力模型管理
　　2、领导力五力模型设计(问卷法;访谈法;量化法;签约法)
　　3、领导力五力模型确认签约
　　领导力五力模型激励方法(合作伙伴计划;职业生涯规划)
　　4、兰纳德《一分钟领导力手册》
　　5、亨登《谈判的技巧》
　　5、 罗伯特议事规则
　　讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿?
　　杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术(工具)+人力资源艺术(功夫)=现代人力资源管理
　　介绍神奇的彼得原理----“德簿而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及也”(引出《易经》)
　　四、国学修炼馆-项目实施阶段
　　国学修炼内容
　　1. 儒家人格修炼(道：道德人格;君子人格;圣贤人格—修齐治平)
　　2. 法家人格修炼(术：法—定纷止争;势—造势;术—识人术、用人术、育人术、留人术;谋—阳谋进取、阴谋守静)
　　3. 风险无处不在：识人用人的风险实例
　　4. 风险识别方法：识人用人常见风险分类与风险清单
　　5. 识人用人风险的四种应对策略(风险预警机制;风险控制机制;风险恢复机制;风险运营机制)
　　讨论会----你如何理解“外儒内法”;如何理解“外圆内方”?
　　杨老师谈中国式管理----中国人(人一定是一个人)+中国事(事不一定是一个事)=中国式管理
　　企业高管“内圣外王“修炼
　　1. 企业高管核心人才“道德人格“修炼
　　2. 企业高管核心人才“君子人格“修炼
　　3. 中国式管理“绝密报告“
　　1. 讨论会----说一说你所理解的“中国式管理”?
　　2. 成事不足败事有余----介绍神奇的“墨菲定律”
　　关于企业人格管理
　　1. 《企业人格诊断书》、《企业人格报告书》
　　2. 企业人格价值链分析(知-行-纠-正-防)
　　3. 企业人格关注点(CEO人格;财务人格;客户人格;营销人格)
　　4. 企业人格事件报告
　　5. 企业人格实现价值(Earned Value)报告
　　6. 企业人格问题登记册
　　关于企业人格缺失的案例----“狼性管理”带给市场竞争的无奈。
　　企业官僚是这样炼成的----介绍神奇的“帕金森定律”
　　五、行动学习法-项目实施阶段
　　提问、质疑
　　1. 方法1：明确规则
　　2. 方法2：目标一致(PP抛出需要解决的问题)
　　3. 方法3：发现学习机会
　　4. 方法4：形成行动计划
　　5. 形成“大白纸“
　　提问的案例----员工不敢提问(被批“没有水平”)
　　下面问题我们都清楚吗?
　　PP提出了什么问题?
　　这个问题对于我?
　　我们到底需要什么?
　　反思、领悟
　　1. 我个人反思了什么问题
　　2. 我个人有什么提升
　　3. 如果怎样会更好
　　4. 我明白了我到底需要什么?
　　反思的案例----只是反思他人的想法(不愿触及自身)
　　群策群力、行动方案
　　1. 小组成员知道PP需要解决的问题吗?
　　2. 小组成员的目标一致吗?
　　3. 得到的结论是什么?
　　4. 我们的行动方案
　　群策群力的案例----事不关己高高挂起(藐视他人;缺乏自信;关联度不够)
　　执行、落地
　　1. 运用Project(设计、计划)快速实现任务管理
　　2. 运用Project(设计、计划)快速安排工作顺序
　　3. 运用Project(设计、计划)快速实现资源整合
　　4. 小组成员协同能力落地
　　执行的案例----执行与培训互相埋怨(教育与行政两套体系的各自为政;各为考核)
　　评估、固化
　　1行动方案执行效果如何?
　　2、 行动方案有无推广价值?
　　3、 行动方案固化、应用
　　固化不了的案例----一朝天子一朝臣、这朝不理上朝人(政策没有连续性)
　　六：成果评估-项目收尾阶段
　　项目成果内容
　　1、行动学习工作坊
　　2、国学修炼馆
　　3、 领导力模型训练营
　　4、 个人撰写《领导力提升计划》
　　现场教学----如何撰写《领导力提升计划》
　　项目成果评估验收
　　1、 领导力模型测评报告
　　2、 领导力能力测评报告
　　3、 领导力提升指数测评报告
　　4、 个人《领导力提升计划》评估、验收
　　现场指导----写我所做;做我所写(心口不一致的奥秘;心口一致的快乐
　　案例说事----从一次“国资委咨询项目招标”说开去