【课程背景】
　　以绩效为中心的第三代培训管理要求培训管理从课程、师资采购向项目管理过渡，甚至有些企业同批次有几十人、几百人、上千人、上万人的半年度、年度或及年度的培训规划任务。大型的培训项目规划是培训实施的蓝图，既有利于培训管理者向上层传达培训的意图争取更多的培训资源，也有利于培训项目的有序开展，更有利于参训者明确自己的学习路径，提高参与的积极性。
　　【培训对象】
　　企业培训管理者
　　课程收益
　　1、面对大型培训项目如何做动态规划
　　2、大型培训项目培训需求分析的步骤和方法
　　3、大型培训项目的规划工具
　　4、大型培训项目的实施与执行经验分享
　　5、培训效果的评估及案例分享
　　课程大纲
　　模块一 引言
　　1、分享我刚入上海世博局对于培训的思考与疑问(这样前所未见的大型项目培训工作如何开展?)
　　(1)参展规模大
　　(2)展会周期长
　　(3) 专业涵盖广
　　(4)参观者数量多
　　(5)自选动作多
　　2、经历过后对于规划与实施的总结
　　(1)动态地规划(规划永远是变化的)
　　(2) 协调着实施(实施是永远不按规划的)
　　模块二 规划(规划的本质是工具)
　　1、维度一：成果
　　(1)培训需求分析报告
　　(2)培训总体规划
　　(3)行动计划
　　2、维度二：【培训对象】分类
　　(1)按类别
　　园区运营组织工作人员
　　园区服务岗位人员
　　园区志愿者
　　参展方工作人员
　　园区政府行政管理人员
　　(2)按层次
　　普通员工
　　中层骨干
　　高层领导
　　3、维度三：课程体系
　　(1)分析岗位要求(知识、技能和态度)
　　(2)确定培训内容
　　通用培训
　　专项培训
　　园区培训
　　岗位培训
　　(3) 确定培训方式
　　4、维度四：资源支持(资金和时间难，世博项目以时间为最
　　(1)培训预算
　　(2)培训教材(权威、精简、实用)
　　(3)培训教师
　　(4)培训场地
　　(5)培训时间
　　5、维度五：责任体系(实际操作中最需要明确的!)
　　(1)组织架构
　　(2) 运行机制
　　(3)监督考核
　　总结：从效果上看，规划有三个实际作用：
　　6、锻炼培训工作团队
　　7、助领导理清思路
　　8、 申请经费
　　模块三 实施(实施的本质是执行)
　　1、导言：冲突
　　(1)分管领导与培训中心
　　(2)培训中心与各部门
　　(3)各部门与外部机构
　　解决的办法：培训协调员，协调，协调，再协调
　　2、维度一：资源协调
　　(1)课程、教材(提前准备)
　　(2)教师、场地、时间(临时协调)
　　最难的是时间，太多的不可抗力怎么办?
　　3、维度二：权力机制(人员召集和时间安排)
　　(1)边界划分(权责明确)
　　(2)奖惩机制(监督考核)
　　为什么我们都喜欢看宫斗剧?因为执行中和宫斗剧道理一样!
　　4、特别分享：园区志愿者的培训实施
　　(1)教材编写
　　(2)师资准备
　　(3)集中训练营
　　模块四 感悟分享(以培训工作推进时间为轴)
　　1、培训工作启动
　　(1)仅限核心办博人员
　　2、学习借鉴国外经验
　　(1)日本大阪、爱知世博会
　　(2)悉尼、北京奥运会
　　3、 培训规划的编制
　　(1)关键应是掌握know-how(按TAFE原计划是按功能区域分)
　　(2)行动规划制订是一个极大的浪费(未确定课程、未有分类分层)
　　(3)难题：用中方领导可听懂的汇报语言
　　4、培训工作的实施
　　(1)培训中心作为独立部门的意义
　　部门职责范围
　　部门分工
　　工作流程
　　各培训协调员的重要性
　　(2) 领导汇报程序思考
　　128法则的倒置
　　唯一不变的是变化
　　管理你的领导!
　　(3)几个难点
　　培训内容的确定(实际运营计划未预留培训时间)
　　合适师资的准备
　　外部人员培训的监督
　　培训与实际工作时间的冲突
　　模块五 培训效果的评估
　　1、虎头蛇尾
　　(1)开园后没人关心培训效果评估
　　2、尽力而为
　　(1)参观者测评报告
　　(2)案例集
　　讲师简介
　　徐老师
　　中国培训网高级讲师